Die Karriereleiter erklimmen: Mitarbeiter erfolgreich auf Management-Positionen befördern

Fragt man mehrere Personen danach, wie Erfolg aussieht, wird bei den Antworten sicherlich auch das sprichwörtliche Erklimmen der Karriereleiter erwähnt. Man ergreift eine Sprosse nach der anderen, bis man oben ist – das ist in der Regel ein Punkt, wo Sie andere Menschen führen und managen. Aber das Problem dabei ist: nicht jeder will eine Führungsrolle. Manche Menschen sind glücklicher, wenn sie sich auf ihre eigene Arbeit konzentrieren können, ohne in Meetings und Organisationsproblemen zu versinken, mit denen Personen in Führungspositionen zu tun haben. Wiederum andere Menschen sind für eine Führungsrolle einfach nicht geeignet. Sie haben nicht das Know-how, die Persönlichkeit oder den Wunsch, das Schiff zu steuern, und sind daher viel erfolgreicher, wenn sie im Lauf ihrer Karriere dabei bleiben, ein normaler Mitarbeiter zu sein. Neue Führungskräfte zu entwickeln ist für bestehende Manager zweifellos eine Herausforderung. Wie können sie am besten solche Personen erkennen, die Management-Aufgaben übernehmen sollten? Und vielleicht noch wichtiger ist, wie können sie diese Mitarbeiter am besten unterstützen, wenn diese Rollenverschiebung eintritt?

Was zeichnet einen "normalen Mitarbeiter" aus?

"Was alle normalen Mitarbeiter gemeinsam haben, ist, dass ihnen niemand unterstellt ist; dennoch leisten sie einen großen Beitrag und haben einen starken Einfluss auf den Erfolg ihrer Unternehmen", erklärt Jack Zenger in seinem Artikel für Forbes. Beispielsweise erzählt Zenger, was er mal von Michael Eisner gehört hat, als dieser Präsident von Disney war. "Er sprach darüber, wie wichtig es ist, sich um die Menschen im Unternehmen zu kümmern, die einzigartige, zentrale Beiträge leisten und dennoch leicht zu übersehen sind", erklärt Zenger. Für Eisner, sagte er, waren diese Leute Disneys Zeichner. Offensichtlich spielen diese Nicht-Management-Rollen eine entscheidende Rolle für den Erfolg ihres Unternehmens, und diejenigen, die sich in diesen Positionen auszeichnen, könnten als nächstes in Führungspositionen befördert werden. Allerdings mögen einige zögern, sich von dem Stand eines individuellen Mitwirkenden zu entfernen – trotz der Tatsache, dass es immer als ein Schritt nach oben dargestellt wird. Warum? Nun, der Schritt von einem "normalen Mitarbeiter" zu einem Manager ist unbestreitbar eine erhebliche Verschiebung. "Man muss akzeptieren, dass man einen Weg gewählt hat, der die Beziehung zu denen, die um einen herum sind, ändert", erklärt Susan Gilell-Stuy, Managing Principal von Leadership Compound, und von diesen neuen Führungskräften wird verlangt, dass sie "das Textbuch, mit dem Sie in ihre aktuelle Rolle gelangt sind, wegwerfen, und gegen eines tauschen, mit dem man die Fähigkeiten bekommt, das infrage zu stellen, was man bisher angenommen hat." Das alleine ist schon eine große Veränderung für jemanden, der es gewohnt ist, den Kopf in die eigene Arbeit zu stecken. Allerdings beinhaltet der Eintritt in eine Führungsrolle auch eine deutliche Entwicklung der Verantwortlichkeiten. Wird jemand mit Management-Aufgaben betraut, verschwindet die Arbeit, an die sich diese Person gewöhnt hat (und wahrscheinlich sogar am liebsten mag) zugunsten von Teilnahmen an Meetings, der Überwachung von Budgets und Zeitleisten und der Aufgabe dafür zu sorgen, dass andere im Team erfolgreich sind. Rand Fishkin stellt interessant dar, wie sich die Verantwortlichkeiten eines individuellen Mitwirkenden von denen einer Management-Rolle unterscheiden: BildquelleDa sich persönliche Präferenzen stark voneinander unterscheiden können - wie kann man Personen identifizieren, die bereit sind, den Wechsel zu vollziehen?

Führungspersönlichkeiten unter Ihren Mitarbeitern erkennen

Man kann durch einfache Beobachtung viel lernen. In einer Gruppensituation zeigen sich Führungspersönlichkeiten oft auf natürliche Weise."Das beste Szenario ist, wenn man jemanden als individuellen Mitwirkenden einstellt, und sich diese Person schnell als natürliche, selbsterwählte Führungspersönlichkeit für ihr Team oder ihre Abteilung empfiehlt", erklärt Ben Landers, Präsident und CEO von Blue Corona, ein fünffaches Inc. 5000 Digital-Marketing- und Analyse-Unternehmen. Aus diesem Grund sollten Sie als erstes Ihre Augen aufhalten für starke Führungsqualitäten. Wer engagiert sich bei den Team-Meetings, um die Diskussion voranzubringen? Wer liefert innovative Ideen und entwickelt Pläne, um sie auszuführen? Wer hat den Respekt und die Loyalität des Teams — obwohl er keine formelle Rollenbezeichnung hat? "Ich suche nach Leuten, die einen natürlichen Einfluss ausüben. Was aber am meisten bestimmt, ob ein individueller Mitwirkender befördert werden sollte, ist seine Führungsfähigkeit,“ fährt Lander fort, "Die besten Manager verwalten nicht — sie führen. Sie erzielen Ergebnisse und gewinnen dadurch, dass sie die Einstellungen, Verhaltensweisen und Bemühungen anderer beeinflussen. Sie entstehen in der Regel unabhängig von Titel, Rang oder Seniorität. Intuitiv wissen sie, was andere motiviert, und sie nutzen diese Einsichten zum Vorteil des gesamten Teams." Nachfolgend einige andere Dinge, von denen Experten sagen, dass Sie danach Ausschau halten sollten, um zu entscheiden, wer befördert werden soll:

1. Exzellenz als "normaler Mitarbeiter"

Wie Sie es vielleicht vermuten, wenn Sie einen glanzlosen individuellen Mitwirkenden in eine Management-Position befördern, dann werden Sie wahrscheinlich auch bestenfalls einen glanzlosen Manager bekommen. "Ich möchte bei dem individuellen Mitwirkenden exzellente Eigenschaften sehen", sagt Landers, "Man kann andere nicht wirkungsvoll führen, wenn man nicht in der Lage ist, sich selbst zu führen.“ Landers warnt aber auch gleich, dass das nicht unbedingt bedeutet, dass man den offensichtlichen Star seines Teams wählen muss. "Sich selbst zu führen bedeutet nicht, dass man der Beste einzelne Mitwirkende sein muss", fährt er fort, "Tatsächlich ist es manchmal so, dass der beste individuelle Mitwirkende als Manager strampeln muss. Sie kämpfen, weil es schwer ist, Aufgaben zu delegieren, die sie auf eigene Faust besser und schneller machen können." Output ist wichtig. Aber das ist nicht das einzige, worauf Sie sich konzentrieren sollten. Nehmen Sie sich stattdessen Zeit, um zu prüfen, wer sich bereits selbst, seine Zeit und seine Arbeit effektiv managet. "Ein wichtiger Indikator, dass Mitarbeiter wirklich mit sich selbst zurecht kommen, ist, wenn sie weniger und weniger Führung durch ihren Vorgesetzten benötigen. Sie wissen, was getan werden muss, und stellen sicher, dass es passiert; sie lernen, Chancen zu erkennen und koordinieren Maßnahmen, um sie zu ergreifen", sagt Brian Honigman in einem Artikel für Inc.

2. Konzentration auf gemeinsame Bedürfnisse

"Ich möchte sehen, dass der Erfolg des Teams für jemanden wichtiger ist als der Erfolg als Individuum. Die besten Führungskräfte und Manager sind Talent-Multiplikatoren," sagt Landers, "Sie spüren große Zufriedenheit dabei, ein Siegerteam aufzubauen und zu entwickeln. Und sie zeigen diesen Antrieb schon lange bevor sie formell als Teamleiter eingesetzt werden.“ Bei der Betrachtung Ihrer Mitarbeiter ist es interessant zu sehen, wie sie reagieren, wenn ihre Arbeit frühzeitig abgeschlossen ist. Packen sie zusammen und gehen nach Hause? Arbeiten sie schon etwas vor, was ihnen persönlich zugute kommt? "Menschen die dadurch motiviert werden, dass sie anderen helfen, wenden sich oft an ihre Kollegen und fragen, wie sie helfen können, oder sie erstellen ein Tool oder eine Ressource, die ihren Kollegen hilft, die Arbeit beim nächsten Mal schneller zu erledigen,“ fährt Lander fort. "Aus meiner Erfahrung würde ich sagen, dass das größte Versagen bei der Führung dann entsteht, wenn die eigenen egoistischen Interessen Vorrang vor den kollektiven Interessen des Unternehmens haben", fügt Dudley Slater hinzu, Autor von Fusion Leadership. Um zu erkennen, ob ein Mitarbeiter gleichermaßen von kollektiven Zielen motiviert ist, empfiehlt Slater, sich ein paar nachdenklich stimmende Fragen zu stellen:

• Bei der Durchführung eines Meetings, nutzt der Kandidat die Gelegenheit, um zu zeigen, dass er die klügste Person im Raum ist, oder nutzt er das Meeting, um die Diskussion zu fördern und den besten Weg für das Unternehmen zu identifizieren?
• Wenn die Krise zuschlägt, übernimmt der Kandidat angemessene eigene Verantwortung dafür oder schiebt er anderen den Schwarzen Peter zu? Und umgekehrt, wenn gute Dinge passieren, erkennt der Kandidat in geeigneter Weise den Beitrag an, den andere für diesen Erfolg geleistet haben?
• Hat der Kandidat als individueller Mitwirkender die Bereitschaft gezeigt, außerhalb seiner Stellenbeschreibung tätig zu sein, um anderen zu helfen, und somit der Mission des Unternehmens gedient?
• Wird der Kandidat argumentieren, dass er/sie das Eckbüro verdient, abgelegen von denen die unter seiner/ihrer Obhut stehen, die die eigentliche Arbeit machen? Oder wird der Kandidat argumentieren, dass er/sie Seite an Seite mit seinem/ihrem Team arbeiten sollte, um sie erfolgreicher zu machen?

"Dieser einfache Test hat seit jeher jede meiner Manager-Einstellungsentscheidungen geregelt,“ sagt Slater. Und davon hat er viele getroffen — nachdem er das Geschäft, das er mitbegründet hat (Integra Telecom), vom Startup bis zur nationalen Prominenz hat wachsen lassen, und wo jetzt über 2.500 Menschen beschäftigt sind. Slater weiß also, wie wichtig es ist, ein wenig darüber nachzudenken, wenn man jemanden finden will, der Team-orientiert ist. Und sich von einem auf sich selbst gerichteten Blick hinweg zu bewegen ist für individuelle Mitwirkende oft eine der schwierigsten Facetten beim Übergang. "Als Top-Mitarbeiter erhält man viel Anerkennung und Ruhm für sich selbst, wenn man gute Leistungen erbringt," erklärt Hannah Nelson, die von Ben Landers zur Rolle des Content Team Lead bei Blue Corona befördert wurde. "Als Teamleiter, mache ich meinen Job am besten, wenn nur die Mitglieder meines Teams im Rampenlicht erstrahlen, und nicht ich. Die größte Herausforderung, die ich in dieser neuen Rolle verstanden habe, war, dass die Siege der einzelnen Teammitglieder auch Siege waren, die ich feiern konnte."

3. Eine dickes Fell

In einer Führungsrolle sind Fehler unvermeidlich – besonders wenn man in dieser Art von Position neu ist. Aus diesem Grund sollten Sie die Augen offen halten für Mitarbeiter, die nach einem Versagen oder Kritik nicht zusammenbrechen. "Ein dickes Fell ist wichtig, denn als Manager wird man einiges vermasseln," sagt Landers, "Menschen mit einem dicken Fell können aus der Kritik lernen, die auf einen Fehler oder einem Fehlurteil folgt." "Übernimmt ein Mitarbeiter die Verantwortung für ein Versagen und nutzt das als Gelegenheit, eine bessere Führungskraft zu werden, ist das das ersten Zeichen dafür, dass er oder sie bereit ist für eine Beförderung" unterstreicht Lynda Foster in einem Artikel für Forbes. "Wie jemand mit Rückschlägen und Hindernissen umgeht, ist ein legitimes Zeichen dafür, ob er oder sie bereit ist zu lernen und in die Beförderungsrolle hineinwachsen wird, die er oder sie erreichen soll.“

4. Der Wunsch nach oben zu gehen

Auch wenn ein Mitarbeiter alle oben genannten Eigenschaften zeigt, muss er oder sie auch den Wunsch haben, nach oben zu streben, wenn der Übergang erfolgreich sein soll. "Einer der größten Fehler, die ich je gemacht habe, war, Menschen zu befördern, die entweder für die neue Manager-Rolle nicht bereit waren oder sich nicht 100% motiviert fühlten," sagt Slater. "Engagement für eine Rolle kann nur von der Person kommen, die diese Rolle inne hat. Es kann weder erkauft noch überredet werden." In der Regel weisen Menschen, die an einer Führungsposition interessiert sind, viele Indikatoren auf. Nehmen er oder sie immer mehr Arbeit an, oder Fragen nach neuen Herausforderungen? Bieten sie sich für Führungspositionen freiwillig an? Schreitet er ein, um Kollegen zu helfen? Übernimmt er stets die Verantwortung für seine Arbeit? Und, vielleicht am deutlichsten, haben Sie bei Einzelgesprächen über seine oder ihre Karriereziele gesprochen (die, nebenbei bemerkt, entscheidend sind für Mitarbeiterengagement)? Das alles können feste Anzeichen dafür sein, dass ein individueller Mitwirkender nicht nur bereit ist, eine Führungsposition anzunehmen, sondern dass er danach eifert.

Wie man neue Führungskräfte unterstützt

Ziel ist es, individuelle Mitwirkende zu Managern zu befördern. So funktionieren die Dinge einfach, richtig? Bei viel zu vielen Unternehmen ist es jedoch so, dass ehemalige individuelle Mitwirkende einfach eine schicke neue Berufsbezeichnung bekommen, und dann wirft man sie vor die Wölfe, in der Annahme, dass sie in der Lage sein sollten, für sich zu sorgen. Schließlich sollten sie an dieser Stelle doch wissen, was zu tun ist. "Volle 89 Prozent der Führungskräfte in der diesjährigen Umfrage bewerteten es als wichtige Priorität, dass die organisatorische Führerschaft gestärkt, überarbeitet und verbessert werden sollte. Unsere Ergebnisse deuten darauf hin, dass Unternehmen die Messlatte höher legen sollten in Bezug auf Genauigkeit, Nachweis und mehr strukturierte und wissenschaftliche Ansätze bei der Identifizierung, Bewertung und Entwicklung von Führungskräften, und dass dieser Prozess schon früher in der Karriere von Führungskräften beginnen muss, fasst der Deloitte’s Human Capital Trends Report zusammen. Eine noch weiter gehende, auf größerem Maßstab durchgeführte Studie am Center for Creative Leadership stellte fest, dass annähernd 40% der neuen Chief Executives innerhalb der ersten 18 Monate auf der Arbeit versagen, und dass sogar noch mehr die Erwartungen derer, die sie eingestellt haben, nicht erfüllen. Was ist das Problem hier? Wie dieselbe Studie sagt, ist Unterstützung ein wichtiger Bestandteil des Lernprozesses neuer Manager – und das ist ein Bereich, wo viele Unternehmen zu kurz greifen: Führungskräfte erfolgreich zu entwickeln beginnt mit einem adäquaten Verständnis der Ziele, die sie für sich selbst haben. "Erkennen Sie, welche Verhaltensweisen Sie entwickeln müssen, und laden Sie vertraute Mentoren und Ihren Chef in den Prozess mit ein", erklärt Gilell-Stuy dazu, was neue Führungskräfte tun sollten,“ zuerst indem Sie die Fähigkeiten besprechen, die Sie erwerben möchten, und dann durch Fragen zu Anregungen, wie Sie dabei vorangehen sollten." Von der Stelle aus ist wirksame Kommunikation ein weiteres Schlüsselstück im Puzzle — sowohl für den neuen Manager als auch für das Team, das er oder sie leiten wird. "Wir haben verschiedene Rollen durchgesprochen, und wie sie am besten dem Unternehmen und den Kunden helfen würden,“ erklärt Nelson zu seinem eigenen Übergang in eine Führungsrolle. "Wir haben viele Gespräche geführt, um Lektionen und Erfolge ehemals neuer Leiter zu teilen, und setzten das auch fort, nachdem ich die Rolle übernommen hatte, und Herausforderungen gegenüberstand, wo ich mir nicht sicher war, wie ich sie bewältigen sollte." Darüber hinaus kann Echtzeit-Feedback neuen Managern helfen, zu erkennen, was gut läuft, und was verbessert werden könnte, und wie sie ihren Führungsstil verfeinern können. Zu guter Letzt sollten Menschen, die sich aus individuellen Mitwirkenden zu Managern entwickelt haben, mit viel Unterstützung und Informationsquellen bewaffnet werden, aber letztlich sollten sie auch die Freiheit und Autonomie haben, Neues auszuprobieren, um die Organisation zu verbessern – seien es Prozessverbesserungen, Produktverbesserungen, Systemanpassungen oder noch andere Ideen, die sie hatten, als sie noch individuelle Mitwirkende waren und „noch näher am Unkraut standen“. Es ist ja verständlich, dass wenn einem ein Malen-nach-Zahlen-Ansatz für die Position vorgelegt wird, das entmutigend sein kann, und schließlich nur jede Kreativität und Einfallsreichtum ersticken wird, die von der Person in dieser neuen Rolle kommen könnte.

Fazit

Werden individuelle Mitwirkende in Führungspositionen befördert, ist es wichtig, dass Sie zuerst die Leute identifizieren, die in diesen möglichen Positionen gedeihen würden, und ihnen dann eine angemessene Unterstützung beim Übergang zu einer Führungs-Denkweise bieten. Aber nicht jeder ist auserkoren, eine Manager zu sein — und das ist vollkommen in Ordnung. "Sie wollen nicht ihren besten individuellen Mitwirkenden nehmen und daraus ihre schlechteste Führungskraft machen, weil Sie die Person gezwungen haben, andere zu leiten," sagt Gilell-Stuy. "Nicht jeder möchte andere Menschen führen, und Unternehmen müssen diese Entscheidung respektieren und andere Möglichkeiten bieten, durch die sich Menschen auszeichnen können und belohnt werden, ohne dass sie führen müssen." Vielleicht bedeutet das, dass man es ihnen ermöglicht, anspruchsvollere Aufgaben zu übernehmen. Oder vielleicht bedeutet es, ein formelles Anerkennungsprogramm in die Wege zu leiten, damit individuelle Mitwirkende ihre Siege und Leistungen zelebrieren können. Unabhängig davon, sollte es bei Ihrem Schwerpunkt darum gehen, dass sich jeder einzelne Mitarbeiter bei der Arbeit motiviert, erfüllt, unterstützt und anerkannt fühlt — egal ob er es sich erwählt, nach der nächsten Sprosse dieser Leiter zu greifen oder nicht.

---

Biographie des Autors: Kat Boogaard (@kat_boogaard) ist eine in den USA ansässige Autorin, die Themen im Zusammenhang mit Karriere, Selbstentwicklung und das Freiberufler-Leben behandelt. Außerdem ist sie Kolumnistin für Inc., schreibt für The Muse, ist Karriere-Redakteurin bei The Everygirl und überall im Web mit ihren Beiträgen vertreten.

---