Die Geschäftswelt wird zunehmend digital und täglich werden durch unsere digitalen Systeme Berge von Daten generiert. Kluge Führungskräfte wissen, dass diese Daten vorteilhaft genutzt werden können, aber nur wenige wissen, wie man das bewerkstelligt.
Don Harris ist Leiter für Support bei Pluralsight, Inc., der Technologie-Lernplattform für Entwickler und Unternehmen. Don ist davon überzeugt, dass es wesentlich zum Erfolg eines Unternehmens beiträgt, wenn ermittelte Daten den relevanten Teams zur Verfügung gestellt werden.
Bei Pluralsight stellt er sicher, dass die von seinem Team genutzten Systeme miteinander kommunizieren und alle Mitarbeiter Zugang zu aktuellen Daten haben, um Entscheidungen zu treffen. Er setzt auch Technologie ein, um sich wiederholende Aufgaben zu automatisieren, so dass organisationsweit unzählige Arbeitsstunden eingespart werden.
Aus diesem Grund ist Don unser Manager-X Award-Gewinner für die Automatisierung von Routinearbeiten. Sein Engagement für die Umgestaltung der Produktivität in seinem Unternehmen hat dazu beigetragen, dass Pluralsight von einem kleinen Startup zu einer der Kronjuwelen in Utah herangewachsen ist – und jetzt ein börsennotiertes Unternehmen ist. Wir sprachen mit Don über seine Rolle, sein Team und seinen Führungsstil.
Wie haben Sie sich gefühlt, als Sie von der Auszeichnung erfahren haben?
Ich war wirklich glücklich. Ich bin sehr leidenschaftlich, wenn es um Arbeitsautomatisierung geht, und es hat mich sehr gefreut, zu wissen, dass andere den Wert meiner Arbeit erkennen.
Sie sind der Leiter für Support bei Pluralsight. Wie sieht ihre Rolle aus?
Bei Pluralsight läuft es im Supportbereich etwas anders. In den meisten Unternehmen hat man in der Regel einen Support für den Vertriebs, einen für Marketing, einen für das Personalwesen und einen für das Rechnungswesen. Wir versuchen, diese Funktionen zu konsolidieren, so dass es nur einen einzigen Support für alle gibt.
Zudem leisten wir auch Kunden-Support, bieten unseren Entwicklern eine Qualitätssicherung und stellen technische Dokumentationen zur Verfügung. Das bedeutet, dass wir funktionsübergreifend arbeiten und dass es sehr wichtig ist, alle eingehenden Arbeiten gut zu organisieren. So wird der Support bei Pluralsight gegliedert und es stellt einen groben Überblick meiner Verantwortlichkeiten dar.
Sie sind unser Preisträger für die Automatisierung von Routinearbeiten. Welchen Ansatz verfolgen Sie beim Aufbau eines Technologie-Umfeldes, das Automatisierung fördert?
Beim Aufbau des Umfeldes bzw. der Systeme, die darin integriert werden sollen, sind Autonomie und Flexibilität entscheidend. Ich möchte sichergehen, dass ich ein System nicht nur durch die Support-Brille betrachte, sondern dass es wirklich eine Brücke sein kann zwischen Support und – sagen wir mal – der Rechtsabteilung, des Rechnungswesens oder dem Vertrieb und dass es auch in der Lage ist, diese Funktionen zu leisten.
Nehmen wir mal ein konkretes Beispiel: Als ich auf der Suche nach Projektmanagement-Systemen war, begann ich ursprünglich damit, mir Aufgabenverwaltungssysteme anzusehen. Es gibt eine Menge Aufgabenmanagementsysteme, die auf Einzelpersonen oder bestimmte Abteilungen ausgerichtet sind, aber ich konnte erkennen, dass sie nicht zu uns passen würden, weil ihnen die Universalität fehlt, die erforderlich ist, um Informationen unter Teams zu teilen.
Als mir dann Wrike über den Weg lief, konnte ich beispielsweise sehen, dass das Tool mir eine Menge Flexibilität und Autonomie gibt, um es an die Bedürfnisse der jeweiligen Abteilungen anzupassen. Und das war dann der Punkt, an dem ich beschloss, es in unser Software-Umfeld zu integrieren.
Der nächste Schritt bestand darin, kleine Arbeitssegmente anzugehen, um den Wert nachzuweisen. Wenn man einmal den Wert eines Tools nachweisen kann, dann läuft die Sache in der Regel durch Mund-zu-Mund-Propaganda.
Was denken Sie: Wie können Unternehmen durch Automatisierung ihre Belegschaft unterstützen?
Vor einigen Jahren bedeutete Automatisierung für mich, dass man eine Software durch Programmierung und Codes dazu bringt, für bestimmte Funktionen eine "wenn, dann"-Formel durchzuspielen. Heute hat sich das auf eine persönlichere Ebene hin entwickelt. Es bedeutet, dass man fragt: „Kann ich einige Schritte meiner Arbeit so automatisieren, dass ich effektiver arbeiten kann?“ Das bedeutet, dass die Automatisierung sehr persönlich sein kann – angepasst an jedes Team oder eine Abteilung oder das gesamte Unternehmen.
Etwa alle sechs Monate, betrachte ich die Sache aus der Vogelperspektive und nehme einige Aufgaben in Angriff, die noch zu viel Zeit in Anspruch nehmen. Wenn Arbeitsabläufe durch Automatisierung konsolidiert werden können, dann ist man auf dem richtigen Weg.
Ist diese Strategie umso wertvoller, je mehr das Unternehmen wächst?
Absolut. Wenn das Unternehmen wächst und das Arbeitsvolumen des Teams größer wird, dann häufen sich auch immer mehr Routinearbeiten, die viel Zeit und Energie kosten und die man durch Automatisierung erledigen sollte. Wenn das nicht möglich ist, dann wird es schwierig, auf ein höheres Level zu kommen. Routinearbeit kann zu einem Engpass für Ihr Wachstum werden.
Die technische Seite ist nur ein Teil Ihrer Arbeit. Was ist ihre Philosophie für Personalmanagement?
Als People Manager versuche ich, das Potenzial jedes Mitarbeiters zu erschließen, indem ich ein offenes und forschendes Umfeld schaffe. Im Mittelpunkt jedes Teams steht, dass der Erfolg durch Spaß an der Arbeit vorangetrieben wird.
Was verstehen Sie unter einem forschenden Umfeld?
Es bedeutet, die Grenzen einer definierten Rolle einzureißen. Beispielsweise sagt bei uns im Support-Team niemand „Das ist nicht meine Aufgabe“. Unsere Philosophie besagt, dass es „unsere Aufgabe ist, Probleme zu lösen, sodass jedes Problem Teil unserer Arbeit sein könnte“. Sobald ein Problem erkannt wird, greifen wir die Sache auf und versuchen, eine Lösung zu finden oder ein besseres Ergebnis zu erzielen.
Wir haben gehört, dass Sie Ihrem Team gegenüber extrem loyal sind. Was bedeutet das für Sie?
Ich glaube, es geht darauf zurück, dass ich am Anfang meiner Karriere zwar hoch motiviert war, aber nicht wusste, wie ich mich weiterentwickeln konnte oder wo ich überhaupt hin wollte.
Als Manager stelle ich meinem Team gerne die Frage: „Was machen Sie gerne? Lassen Sie uns mal schauen, ob die Firma das nutzen könnte.“ Dann versuche ich, ihnen zu helfen, die Fähigkeiten zu erwerben und die ihnen zur Verfügung stehenden Ressourcen zu nutzen, um Ihnen zu helfen, diesen Job zu schaffen.
Und ich versichere Ihnen auch, dass Ihre Bereitschaft, Zeit und Mühe zu investieren, Großes bewirken kann und sie näher an das Ziel ihrer beruflichen Zukunft bringt – oder dieses sogar übertreffen kann.
Sie versuchen also, Jobs an die Person anzupassen, statt die Person an die Berufsbezeichnung?
Genau. Ich versuche, die Stärken des Menschen mit den vorhandenen Problemen in Einklang zu bringen, und nicht so sehr mit dem Titel. Es bedarf einiger sozialer Kompetenzen, um Jobs für Menschen zu schaffen, denn man muss in der Lage sein, sowohl die Frage als auch die Lösung zu artikulieren, und dann den Weg schaffen, auf dem sie dann dort hinkommen können. Und wenn die Leute dann diesen Punkt in ihrer Karriere erreichen, ist es wirklich lohnend.
Auf welchen Teil Ihrer Arbeit sind Sie besonders stolz?
Dass man in der Lage ist, ständig neue Leute kennen zu lernen und ihnen zu helfen, die Möglichkeiten zu sehen, die zuvor nicht unbedingt vorhanden waren. Ihnen zu helfen, diese Möglichkeiten zu erreichen, ist zweifellos der bei weitem schönste Teil meiner Arbeit.
Welchen Rat möchten Sie anderen Managern geben?
Stellen Sie Dinge, die Sie für selbstverständlich halten, in Frage – egal ob es sich um Dinge für Sie selbst oder für Ihre Karriere, das Umfeld in dem Sie arbeiten, oder sogar ihr Management handelt. Seien Sie in der Lage, den Mund auf zu machen, und Dinge zu hinterfragen, um sie besser zu machen. Wenn das Ihre Absicht ist, dann träumen Sie von Größerem und umgeben Sie sich mit Menschen, die Sie unterstützen und Ihnen dabei helfen, besser zu werden.
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