Heutzutage finden im Management und vor allem im Projektmanagement ausschlaggebende Veränderungen statt. Unternehmen wie The New York Times, Tribune Co., Ernst & Young, haben vom sogenannten Top-Down-Management-Stil zum Bottom-Up-Management gewechselt. Andere — darunter einige der größten Konzerne der Welt, wie zum Beispiel Toyota und IBM — haben die Bottom-Up-Methode in einigen Abteilungen eingeführt.
Die Popularität des Bottom-Up-Ansatzes im Management steigt. Dennoch ist die Diskussionen über beide Ansätze in vollem Gange. Warum sind Unternehmen so besorgt darüber, Ihren Management-Stil zu ändern? Vergleicht man die beiden Managementansätze, liegt die Antwort klar auf der Hand.
Projekte nach Top-Down-Ansatz leiten
Der Top-Down-Ansatz wird weiterhin für das alltägliche Projektmanagement sehr geschätzt. Der Ausdruck "Top-Down" bedeutet, dass alle Anleitungen von oben kommen. Projektziele werden vom Top-Management festgelegt. Top-Manager stellen alle Richtlinien, Informationen, Pläne und Finanzierungsprozesse zur Verfügung. Sämtliche Erwartungen des Projektmanagers werden eindeutig an jeden Projektteilnehmer weitergegeben. Bei diesem Ansatz ist Mehrdeutigkeit oft der Grund für Versagen. Manager sollten bei der Vermittlung ihrer Erwartungen so konkret wie möglich sein. Prozessformalität ist sehr wichtig für diesen Ansatz.
Beispiele für die Anwendung des Top-Down-Ansatzes können in vielen Unternehmen gefunden werden. Ein Beispiel ist die New York Times: Vor einigen Jahren berichtete die Zeitschrift American Journalism Review, dass die Geschäftsleitung der New York Times das Gefühl hatte, nicht in der Lage zu sein, die erforderlichen Bedingungen für die Entstehung eines dynamischen Arbeitsumfelds und eine erfolgreiche Organisation zu erfüllen. Zentralisierte Führung hatte zur Folge, dass leitende Redakteure sich völlig kontrolliert fühlten und keinen Spielraum für Eigenengagement hatten. Redakteure benutzten dieselbe Strategie in der Ausführung der Projekte, für die sie verantwortlich waren. Alle Projektentscheidungen wurden nur von den Gefühlen und Meinungen einer Person beeinflusst — und diese Person war der Projektmanager.
Was war das Ergebnis? Teammitglieder hatten den Eindruck, dass ihnen nicht zugehört wurde und dass ihre Meinung nicht zählte. Es gab keine effektive Zusammenarbeit zwischen den Journalisten. Sie waren nicht motiviert, ihre Arbeit zu erledigen. Den leitenden Führungskräfte wurde bewusst, dass sie ihren Teams mehr Freiheit geben mussten und ihren Führungsstil ändern sollten. Es dauerte einige Zeit, bis ein Bottom-Up-Management in die Organisation eingeführt werden konnte. Aber es war eindeutig, dass es die Zeit und Mühe wert war. Mitarbeiter der New York Times bestätigten, dass die Zusammenarbeit wesentlich effizienter wurde und dass Teammitglieder nun produktiver zusammenarbeiten.
Die Erfahrung zeigt, dass ein Top-Down-Management oft die Produktivität reduziert und Engpässe oder sogenannte Lockdowns verursacht. Bei einem Lockdown hat der Projektmanager die gesamte Kontrolle über das Team. Die Lockdowns können zu unnötigen Beschwerden führen und den Abschluss des Projekts erheblich verzögern.
Möglichkeiten des Bottom-Up-Projektmanagements
Die oben erwähnten Faktoren können eine entscheidende Rolle beim Scheitern eines Projektes spielen. Aus diesem Grund haben zahlreiche Organisationen bei ihrem Führungsstil zum Bottom-Up-Ansatz gewechselt oder zumindest einige der Elemente übernommen. Der Bottom-Up-Ansatz fördert einen proaktiven Teameinsatz im Verlauf der Projektabwicklung. Team-Mitglieder werden aufgefordert, an jedem Schritt des Management-Prozesses teilzunehmen. Die Entscheidung über ein Vorgehen wird vom ganzen Team getroffen. Mit dem Bottom-Up-Stil können Führungskräfte Ziele und Werte übermitteln, z.B. durch Meilensteinplanung. Teammitglieder werden dazu motiviert, persönliche To-Do-Listen mit den erforderlichen Schritten zum Erreichen der Meilensteine selbstständig aufzustellen. Die Auswahl der Methoden und Möglichkeiten, um die Aufgaben zu erledigen, wird dem Team überlassen. Der Vorteil dieses Ansatzes ist, dass er Teammitglieder befähigt, kreativer zu denken. Sie fühlen sich in die Projektentwicklung mit einbezogen und wissen, dass ihre Initiativen geschätzt werden. Die Motivation der Teammitglieder, sich aktiv am Projekterfolg zu beteiligen, verdoppelt sich. Einzelne Mitglieder des Teams haben Gelegenheit, Projektlösungen zu finden, die sich mehr nach den praktischen Anforderungen als nach abstrakten Ideen richten. Der Planungsprozess wird durch mehrere Personen gestaltet und vereinfacht, wodurch er wesentlich schneller ausgeführt werden kann. Die To-Do-Listen jedes einzelnen Teammitglieds werden in den detaillierten allgemeinen Projektplan einbezogen. Zeitpläne, Budgets und Ergebnisse sind transparent. Aufgaben werden vom Projektmanager erläutert, um Überraschungen zu vermeiden. Bottom-Up-Projektleitung kann auch als Mittel zur Bewältigung der zunehmenden Kluft dienen, die sich zwischen notwendigen Information ergibt, die man für die Leitung von Wissensarbeitern braucht, und der Fähigkeit von Führungskräften, genau diese Information zu erwerben und anzuwenden.
Trotz aller Vorteile kann der Bottom-Up-Stil allein nicht sicherstellen, dass Ihre Projekte erfolgreich verlaufen. Nach Meinung vieler Experten ist der Bottom-Up-Ansatz nicht die perfekte Lösung, da es manchmal an Klarheit und Kontrolle fehlt. Der beste Weg ist, ein Gleichgewicht zwischen den beiden entgegengesetzten Ansätzen zu finden und die jeweiligen Vorteile beider zu nutzen.
Finden Sie Ihr perfektes Management-Gleichgewicht
Wenn Sie versucht haben, die bewährten Bottom-Up-Verfahren in Ihrem Unternehmen einzuführen, haben Sie wahrscheinlich festgestellt, dass es schwierig ist, wenn dabei traditionelle Projektmanagement-Software genutzt wird. Diese wurde hauptsächlich entwickelt, um sich dem Top-Down-Ansatz anzupassen, und ist nicht für den Bottom-Up-Management-Stil gedacht. Sie ist auf den Projektmanager abgestimmt und stellt ihn in die Mitte der Projektkommunikation. Die Teammitglieder haben sehr oft nur Zugriff auf den Projektplan im Lese-Modus und können dementsprechend keine Beiträge oder Änderungen vornehmen. Mitarbeiter schicken ihre Aktualisierungen an den Projektmanager in separaten Dateien per E-Mail. Der Projektmanager muss dann alle Daten sammeln und die Informationen manuell in den Projektplan einarbeiten. Danach muss er oder sie die Führungskräfte über die Änderungen informieren. Alle diese Routinearbeiten führen zu einer Situation, in der die Talente des Projektmanagers oft verloren gehen. Der große Anteil an Kontroll- und Synchronisierungsarbeit lässt oft wenig Zeit für die Führungsarbeit des Projektmanagers.
Die gute Nachricht ist, dass sich die Situation durch die Transformationen im Kommunikations- und Kollaborationsbereich verändern. Weitere bewährte Methoden für die erfolgreiche Umsetzung des Bottom-Up-Managements sind entstanden. Diese Methoden umfassen Enterprise 2.0 Technologien – Wikis, Blogs, soziale Netzwerke, Software zur Zusammenarbeit usw. Wenn Sie als Arbeitsmethoden in ein Unternehmen eingeführt werden, ändern Sie die ursprüngliche Art der Durchführung von Projekten. Sie verwandeln traditionelle Projektleitung in Projektleitung 2.0 und fügen neue Formen der Zusammenarbeit hinzu, die auf kollaborativen Umgebung, ermöglicht durch Projektmanagement-Software der zweiten Generation. Der Projektmanager ist verantwortlich für die Leitung der Arbeit seines Teams. Er wählt die geeignete Richtung für die Projektentwicklung, basierend auf den erhaltenen Informationen der einzelnen Mitarbeiter.
Dementsprechend ist das die Rolle, die der Projektmanager bei Projektänderungen spielt. Projektmanagement 2.0 Software erleichtert das Delegieren. Das bedeutet, dass die Menschen eigenständiger arbeiten können und weniger abhängig von ihrem Manager sind. Der Projektmanager verwandelt sich von einem Aufgabenleiter zum Projektleiter. Seine Rolle ist es, die Kommunikation im Team zu erleichtern, ein kreatives Arbeitsumfeld zu gestalten und das Team zu führen. Er verwandelt sich in einen Visionär, der in der Lage ist, die Stärken und Schwächen des Teams zu nutzen und die Projektabwicklung an die verschiedenen äußeren Veränderungen anzupassen. Einzelne Teammitglieder haben immer noch die Freiheit und die Verantwortung, selbständig den nächsten Meilenstein zu erreichen.
Mit Hilfe von Projektmanagement-Software der zweiten Generation können Manager die Vorteile der beiden Managementansätze vereinen. Diese Software hilft ihnen dabei, Kontrolle und Zusammenarbeit zu kombinieren, sie zeigt Projektziele deutlich und ermöglicht einen klaren Überblick über die internen Organisationsprozesse.
Tausende von Unternehmen, zum Beispiel Bell Canada, Sun und Yahoo bestätigen, dass das Bottom-Up-Projektmanagement dank Enterprise 2.0 Software den Geschäftsverlauf wesentlich verbessert hat. Einige Unternehmen erstellten Corporate Blogs, um Projektkommunikation zu optimieren. Andere nutzten Wikis, um Feedback ihrer Kunden zu bekommen. Selbst Giganten wie IBM sind sich der Vorteile bewusst, Mitarbeitern die Möglichkeit zu geben, aktiver an der Arbeitsorganisation mitzuwirken.
Mein Fazit lautet, dass die Demokratisierung von Projektmanagement nie ein Selbstzweck sein wird. Das grundlegende Ziel besteht darin, immer wieder neue Möglichkeiten zu finden, um Projektmanagement und Teamarbeit bei Projekten effizienter zu gestalten. Wenn wir neue Technologien in unseren Projekten anwenden, ermöglicht es uns, Projekte erfolgreicher zu leiten und die Produktivität der Teams zu erhöhen. Am Ende des Tages werden Projekte schneller geliefert und das ist ein Vorteil für alle.
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