En la actualidad se están produciendo cambios significativos en el ámbito de la gestión y especialmente en el de la gestión de proyectos. Se comenta que compañías como The New York Times, Tribune Co. o Ernst & Young han sustituido el llamado estilo de gestión «descendente» (top-down) por uno «ascendente» (bottom-up). Otras —entre ellas algunas de las compañías más grandes del mundo, como Toyota e IBM— han implementado elementos del estilo ascendente en algunos de sus departamentos.
La popularidad del enfoque ascendente de gestión está en alza, pero, a pesar de ello, el debate entre los partidarios de los dos enfoques principales sigue vivo. ¿A qué viene ahora esa preocupación de las organizaciones por cambiar su estilo de gestión? Si comparamos los dos enfoques, la respuesta a esta pregunta quedará clara.
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Gestión de proyectos descendente
El enfoque descendente sigue siendo extremadamente popular hoy en día en la gestión de proyectos. El término «descendente» hace referencia a que todas las instrucciones llegan desde arriba. Los objetivos de proyecto los deciden los altos directivos de la organización, quienes proporcionan directrices, información y planes de trabajo y asignan fondos para los procesos. Cada participante en el proyecto recibe instrucciones claras de lo que el gestor espera de él. Con este enfoque, la ambigüedad deja la puerta abierta a posibles errores, por lo que los gestores deberían ser lo más específicos posible al comunicar sus expectativas. La formalidad de los procesos es tremendamente importante en este tipo de planificación.
Los problemas derivados del uso del enfoque descendente pueden verse en muchas organizaciones con un estilo de gestión tradicional. La experiencia demuestra que la gestión descendente tiene a menudo como resultado una menor productividad y causa cuellos de botella o los llamados lockdowns, estados de «acuartelamiento». Un lockdown da al gestor de proyecto un control total sobre su equipo. Estas situaciones pueden conducir a un malestar innecesario y retrasar considerablemente la finalización de un proyecto.
Opciones para una gestión de proyectos ascendente
Los factores anteriormente mencionados pueden desempeñar un papel decisivo en el fracaso de un proyecto, y este es el motivo de que un gran número de organizaciones haya decidido adoptar un estilo de gestión ascendente, o al menos algunos de sus elementos. El enfoque ascendente implica que los equipos de trabajo hacen aportaciones activas en el proceso ejecutivo del proyecto. Los miembros de los equipos son invitados a participar en todas las etapas del proceso de gestión. Las decisiones sobre la línea de actuación las toma el equipo de manera conjunta. El estilo ascendente permite a los gestores comunicar metas y el valor de estas, por ejemplo, a través de una planificación de objetivos intermedios. A continuación se anima a los miembros del equipo a elaborar listas de tareas personales con los pasos necesarios para lograr los objetivos por su cuenta. La elección de métodos y medios para realizar las tareas asignadas depende del propio equipo. La ventaja de este enfoque es que autoriza a los miembros del equipo a pensar de un modo más creativo. Por ello, se sienten integrados en el desarrollo del proyecto y saben que sus iniciativas son valoradas. La motivación de los miembros del equipo para trabajar y convertir el proyecto en un éxito se ve reforzada. Cada miembro del equipo recibe la oportunidad de idear soluciones para el proyecto más centradas en requisitos prácticos que en nociones abstractas. El proceso de planificación se ve además facilitado por la participación de varias personas, lo cual hace que avance mucho más rápido. Las listas de tareas de todos los miembros del equipo se integran en el plan general detallado del proyecto. Los programas, los presupuestos y los resultados son transparentes. El gestor de proyecto se encarga de señalar claramente todos los problemas a fin de evitar la mayor cantidad posible de sorpresas. La gestión ascendente de proyectos también puede considerarse un modo de hacer frente a la creciente brecha entre la información necesaria para dirigir a trabajadores cualificados y la capacidad de los gestores de adquirir y aplicar dicha información.
Sin embargo, pese a todas sus ventajas, el estilo ascendente por sí solo no hará prosperar tus proyectos. Según muchos expertos, el enfoque ascendente no es la solución perfecta, ya que a veces genera falta de claridad y control. El método ideal es encontrar un equilibrio entre los dos enfoques contrarios y adoptar las mejores prácticas de cada uno.
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Si has tratado de introducir las prácticas recomendadas del estilo ascendente en tu organización, probablemente te haya sido difícil si para ello has utilizado herramientas de gestión de proyectos tradicionales. El software de gestión de proyectos habitual, como Microsoft Project, se diseñó principalmente para encajar con el enfoque descendente, por lo que no resulta apropiado para el estilo opuesto. Este software se centra en el gestor de proyecto, al que sitúa en el centro de las comunicaciones. Es muy habitual que los miembros del equipo no puedan hacer ninguna contribución ni cambio al plan de proyecto, solo leerlo. Por ello, los empleados envían sus actualizaciones al gestor de proyecto en archivos individuales a través del correo electrónico. El gestor de proyecto tiene entonces que recopilar todos los datos e introducir la información manualmente en el plan de proyecto. A continuación, deberá comunicar los cambios a la ejecutiva de la empresa. Todos estos procedimientos rutinarios conducen a una situación en la que el talento de los gestores de proyecto se ve sepultado por la burocracia. A menudo, la ingente cantidad de trabajo mecánico de control o sincronización apenas deja tiempo al gestor de proyecto para las tareas de dirección.
La buena noticia es que la situación está cambiando gracias a las transformaciones que se están produciendo en la forma de compartir y recibir información. Han aparecido más métodos para implementar con éxito las prácticas que propone el estilo de gestión ascendente. Entre esos métodos figuran las tecnologías de la empresa 2.0: wikis, blogs, redes sociales, herramientas de colaboración, etc. Estas están abriéndose paso en las organizaciones y cambiando la forma de realizar proyectos. Han actualizado la gestión de proyectos tradicional a la versión 2.0, y traen consigo nuevas pautas de colaboración basadas en la compartido de manera eficaz en un entorno colaborativo y flexible creado por un software de gestión de proyectos de segunda generación. El gestor de proyecto es quien dirige el trabajo de su equipo y elige la dirección adecuada para el desarrollo del proyecto, basándose en la información recibida por cada empleado.
Así, el gestor de proyecto desempeña un papel en los cambios de este último. El software de gestión de proyectos 2.0 facilita la delegación. Ello implica que el personal se vuelve menos dependiente del gestor como generador de tareas. Y este pasa entonces de ser un simple capataz a un director de proyecto. Su función es facilitar la comunicación interna, proporcionar un entorno de trabajo creativo y guiar al equipo. Se convierte así en alguien capaz de predecir circunstancias futuras, aprovechar los puntos fuertes y débiles del equipo y ajustar el desarrollo del proyecto en función de diversos cambios externos. Los miembros del equipo tienen no obstante la libertad y la responsabilidad de idear el modo de alcanzar su siguiente objetivo en el proyecto.
Con la ayuda de las herramientas de gestión de proyectos de segunda generación, los gestores pueden combinar las ventajas de los enfoques ascendente y descendente. Estas herramientas les ayudan a aunar control y colaboración, claridad de las metas del proyecto y visibilidad de los procesos internos de la organización.
Miles de empresas han confirmado que la gestión de proyectos ascendente, implementada con ayuda de las herramientas de la empresa 2.0, mejoró su rendimiento comercial. Algunas compañías crearon blogs corporativos para agilizar las comunicaciones de los proyectos; otras introdujeron wikis para recibir los comentarios de sus clientes. Incluso gigantes como IBM se han dado cuenta de los beneficios de permitir a los colaboradores una participación más activa en la organización del trabajo conjunto.
Mi conclusión a todo lo dicho es que la democratización de la gestión de proyectos no debe ser nunca un fin en sí mismo. El objetivo principal ha de ser siempre encontrar maneras de hacer más eficaz dicha gestión y la colaboración en los proyectos. Las nuevas tecnologías aplicadas a los proyectos nos ofrecen la oportunidad de que estos alcancen mejores resultados y los equipos de trabajo ganen productividad. A fin de cuentas, así los proyectos se entregan más rápido y ello redunda en beneficio de todos.
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