¿Sabes qué tienen en común Theodore Roosevelt, los gemelos Winklevoss, Stephen Hawking y Anderson Cooper, aparte del éxito? Todos competían en remo.
Los equipos de remo tienen que estar perfectamente sincronizados para conseguir la victoria. Los remos de los ocho miembros del equipo deben entrar y salir del agua en el mismo ángulo, al mismo tiempo y aplicando la misma cantidad de fuerza. Toda la embarcación se ve afectada si tan solo un remero se desvía.
Un equipo de remo que no está sincronizado no gana.
Uno de los grandes problemas que todas las organizaciones deben afrontar es conseguir sincronizarse correctamente. Cuando una empresa está sincronizada, todo el mundo entiende su función dentro del equipo, ve cómo su trabajo encaja en el conjunto y colabora para ayudar a la organización a conseguir sus objetivos.
La sincronización es un ingrediente fundamental para el éxito, pero a menudo muchas empresas lo pasan por alto y lo infravaloran.
Aguas turbulentas entre jefes y empleados
Uno de los datos más sorprendentes extraídos de nuestro informe de excelencia operativa 2018 es la falta de sincronización que hay entre jefes y trabajadores. Según se recoge en el informe, los ejecutivos de nivel C y otros jefes tienen visiones muy diferentes de lo bien que sus equipos rinden en comparación con la perspectiva que tienen los niveles inferiores.
Los jefes sienten que sus equipos son “máquinas bien engrasadas” que pueden aumentar de capacidad sin problema, mientras que el resto tiene mucha menos confianza en su rendimiento. Es complicado decidir qué visión refleja mejor la realidad, pero esta diferencia en sí misma sugiere una brecha en la comunicación.
Si los jefes tienen razón y sus equipos operan a altos niveles de excelencia, o bien no es algo evidente o no se lo comunican a sus equipos. Y si es el equipo quien tiene la percepción que más se ajusta a la realidad, los jefes no se están dando cuenta de los problemas o no identifican las áreas a mejorar.
Hemos revelado tres motivos por los que los jefes pueden albergar expectativas irreales acerca de las capacidades de sus equipos y hemos descubierto tácticas específicas que pueden utilizar para que todos estén en sincronía y avancen.
Motivo 1: confían demasiado en sí mismos
De forma inherente, todo el mundo tiende a considerar que trabaja bien. Los psicólogos denominan este fenómeno superioridad ilusoria. Como tendemos a ver nuestras propias capacidades como mejores de lo que son en realidad, los parámetros autodiagnosticados de los jefes probablemente trazarán una imagen poco exacta del rendimiento real del equipo.
Nicholas Bloom, profesor de economía de la Universidad de Stanford, desarrolló durante toda una década un estudio sobre gestión en el que participaron 15 000 organizaciones de 30 países. Los resultados fueron bastante claros: los malos jefes no saben que lo son.
Los buenos jefes saben que tienen este sesgo y trabajan de manera diligente para superarlo. Solicitan las opiniones de su personal a menudo e intentan adoptar varias perspectivas, mientras que los jefes poco eficaces están injustificablemente seguros de sus creencias erróneas.
La confianza a menudo se confunde con competencia. Los responsables que más tienen que mejorar sus métodos pueden creer que lo están haciendo bien y convencen a sus superiores de ello también. Se trata de una actitud peligrosa que alinea a los equipos y supone peligros claros para la empresa.
La solución:
Desarrollar la autoconciencia es el primer paso para abordar este problema. Los responsables tienen que reconocer su sesgo heredado y aceptar que sus visiones pueden estar distorsionadas.
“Saber que sabemos lo que sabemos y que no sabemos lo que no sabemos, eso es el conocimiento verdadero”. - Confucio
Una vez que entendemos que nuestras percepciones pueden estar equivocadas, es el momento de conocer la perspectiva de nuestro equipo. Ofrece oportunidades regularmente para que se produzcan debates espontáneos con los empleados en los que sepan que pueden ser sinceros y que no se les culpará por tener opiniones impopulares. La seguridad psicológica es lo que distingue a un equipo de alto rendimiento y a un gestor eficaz, según un estudio de Google.
El segundo paso es aumentar la cantidad y la calidad de los datos disponibles para el equipo de dirección. Define parámetros clave e indicadores de éxito como organización, y revisa esta información de forma regular. Una mayor visibilidad de lo que se mide y cómo lo hace cada uno (incluido el equipo de dirección) crea confianza y un conocimiento compartido.
Motivo 2: están muy alejados del trabajo
A medida que las personas ascienden a puestos de dirección, su enfoque pasa de realizar tareas directamente a solucionar problemas centrados en las personas. Reunirte con los altos ejecutivos, elaborar informes y otras responsabilidades que conlleva un cargo de dirección distancia a los jefes de equipo de las actividades cotidianas del mismo equipo. Algunas organizaciones tienen muy pocos estratos en su dirección, lo que ciega aún más a los responsables con respecto a los problemas diarios del equipo.
Cuando los altos directivos no entienden qué hacen los estratos inferiores, se forman expectativas injustas y los equipos se preparan para fallar. Este problema empeora cuando la información fluye de arriba a abajo hasta los trabajadores, pero no al revés. Sin una información bidireccional, la gestión deficiente continúa siendo incontestable mientras surgen problemas graves.
La solución:
Es fundamental que los responsables comprendan realmente el trabajo de su equipo, incluso aunque no estén directamente implicados en él. Conservar este conocimiento es la única forma de desarrollar una de las cualidades más importantes de la gestión: la empatía. Apreciar realmente el trabajo y la forma en que los empleados se sienten te permite gestionar correctamente su carga de trabajo e impedir que se agoten.
Para empezar a desarrollar esta comprensión, documenta todos los procesos y los flujos de trabajo con el equipo. Ponte manos a la obra y participa ocasionalmente en el trabajo, o habla directamente con el equipo sobre las tareas o los proyectos específicos.
Es importante que los responsables mantengan una visión general, pero tampoco tengas miedo de acercarte. Ante todo, tienes que estar presente. Los responsables que “predican con el ejemplo” inspiran la confianza de sus equipos y disfrutan de un mayor éxito en general.
Finalmente, aunque muchas habilidades de gestión se aprenden por experiencia, la formación profesional aumenta rápidamente la eficacia de los responsables de equipo. El instituto 360-degree revisa en qué áreas los equipos dan información sobre la dirección. Esta práctica ayuda a arrojar luz y sincronizar los equipos en torno a retos clave y oportunidades de mejora.
Motivo 3: no sienten la presión de la competencia
Todo se estanca cuando las partes de la organización no sienten que la competencia les pisa los talones. Los responsables de los equipos que realizan repetidamente las mismas tareas pueden sentir que tienen una “máquina bien engrasada”, pero los trabajadores que se encuentran en primera línea de batalla ven las cosas de un modo diferente. Puede que el equipo tenga ideas para mejorar los procesos o puede que conozcan los avances de la competencia y las tendencias que supondrían grandes amenazas u oportunidades.
En el mundo digital actual, cualquier perturbación en el sector podría estar a la vuelta de la esquina. El conocimiento tiene una vida media. La tecnología continúa avanzando a un ritmo exponencial. Cuando los responsables se desconectan del propio trabajo, pierden de vista el esfuerzo que supone ir por delante.
La solución:
Una de las mejores formas de mejorar la dirección es incrementar la competencia, según Nicholas Bloom de Stanford. Una cantidad sana de competencia impulsa a todas las personas de la organización a mejorar su enfoque y su creatividad.
Aprender de los demás, tanto dentro como fuera del sector, ayuda a los responsables a hacer frente a viejos problemas de formas novedosas. Aquí entra en juego el equipo. Pregúntales qué tendencias o avances les motivan, y qué partes del proceso ralentizan su trabajo y deberían agilizarse.
Remar hacia un liderazgo más sólido
La alineación organizativa es fundamental para el éxito en una economía bajo demanda. La alineación total es la única forma de que las empresas cumplan las altas expectativas de los clientes de hoy en día.
Rendir a tan alto nivel lo denominamos excelencia operativa, y requiere que todos los miembros de la organización estén alineados. Los trabajadores tienen que saber cómo influye lo que hacen en el conjunto, cómo encaja con el trabajo de los demás y cómo suma cada aportación. Los responsables de los equipos tienen que saber exactamente de qué es capaz su equipo y cuáles son sus puntos débiles y fuertes para ofrecer resultados constantes.
La alineación de jefes y equipos fomenta la satisfacción entre los empleados, una mayor retención de la plantilla y un mejor rendimiento.
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