Subir por la escalera: cómo hacer que simples colaboradores pasen a asumir funciones de dirección

Si preguntas a una serie de personas qué es el éxito, seguramente alguien mencionará el ascenso por la conocida escalera. Después de todo, esa es la norma en el ámbito empresarial estadounidense. Continúas subiendo peldaños hasta que llegas a lo más alto, que es normalmente un punto en el que te encargas de liderar y gestionar el trabajo de otras personas. Pero hay un problema en ello y es que no todo el mundo desea ser líder. Hay personas que son más felices centrándose en su propio trabajo, sin quedarse atascado con todas esas reuniones, aspectos logísticos y quebraderos de cabeza administrativos que surgen al gestionar el trabajo de otras personas. Es más, hay personas que simplemente no deberían ser líderes. No cuentan con los conocimientos, la personalidad o la ambición de coger el timón y, por lo tanto, son más eficaces desempeñando un papel de colaborador durante toda su carrera profesional. Desarrollar nuevos líderes puede presentar sin duda alguna un reto para los ejecutivos existentes. ¿Cómo se puede identificar a estas personas que habría que ascender a puestos de dirección? Y lo que es más importante, ¿cómo se les puede brindar apoyo cuando se produzca el cambio de funciones?

¿Qué es un colaborador?

“Lo que estas personas tienen en común es que nadie les rinde cuentas, aunque realizan una gran aportación e influyen considerablemente en el éxito de sus empresas”, explica Jack Zenger en su artículo para Forbes. Por ejemplo, Zenger relata el momento en que escuchó a Michael Eisner hablar como presidente de Disney. “Habló de la importancia de ocuparse de las personas que forman parte de la organización, aquellas que realizan aportaciones únicas y flexibles, y que a menudo pasan inadvertidas”, afirma Zenger. Según las palabras de Eisner, estas personas eran los animadores de Disney. Obviamente, estos puestos tan alejados de equipo directivo desempeñan un papel fundamental en el éxito de sus organizaciones, y quienes sobresalen en estos puestos podrían acabar ascendiendo a puestos de dirección. Sin embargo, hay quien podría ser reacio a dejar de ser un simple colaborador, a pesar del hecho de que siempre se presenta como una mejora. ¿Por qué? Pasar de ser un simple colaborador a un miembro de la dirección es un cambio innegablemente grande. “Tienes que aceptar que has elegido un camino que modifica tus relaciones con las personas que te rodean y contigo mismo”, explica Susan Gilell-Stuy, gerente principal de Leadership Compound, sobre lo que los nuevos líderes tienen que hacer, que es “tirar el manual de tácticas que les llevaron a donde están hoy y cambiarlo por uno que te dé la capacidad de poner a prueba tus suposiciones”. Solo eso ya es un cambio lo suficientemente grande para alguien que está acostumbrado a centrarse en su propio trabajo. No obstante, acceder a un puesto de liderazgo también conlleva una implicación diferente en cuanto a responsabilidades. Cuando alguien pasa a liderar, el trabajo con el que esa persona ha crecido (y que probablemente le apasione) se diluye en favor de asistir a reuniones, controlar los presupuestos y los plazos, así como garantizar el éxito de los demás miembros de su propio equipo. Rand Fishkin ofrece una excelente explicación de cómo las responsabilidades difieren entre un colaborador y un miembro del equipo de dirección: Fuente de la imagenPor eso, como las preferencias personales pueden variar tanto, ¿cómo es posible identificar a las personas que están preparadas para asumir el cambio?

Cómo identificar a los líderes entre los colaboradores

Se puede aprender mucho simplemente observando. A menudo, los líderes emergen de forma natural entre los miembros del grupo. “La mejor situación es aquella en la que contratas a alguien como colaborador y pronto se manifiesta como líder natural electo para su equipo o departamento”, explica Ben Landers, presidente y director general de Blue Corona, una empresa dedicada al análisis y el marketing digital incluida cinco veces en Inc. 5000. Por este motivo, lo primero que debes hacer es estar atento a sus excelentes habilidades de liderazgo. ¿Quién participa en las reuniones del equipo para ayudar a dirigir el debate? ¿Quién concibe ideas innovadoras y desarrolla planes para llevarlas a cabo? ¿Quién inspira el respecto y la lealtad del equipo, a pesar de no tener un puesto de dirección formal? “Busco personas capaces de influir de forma natural. Más que nada, lo que determina si un colaborador debe ser ascendido es su capacidad de liderazgo”, añade Landers, “los mejores directores no gestionan, sino que lideran. Consiguen resultados y tienen éxito influyendo en las actitudes, los comportamientos y el trabajo de los demás. Por lo general emergen independientemente de su cargo, categoría o antigüedad. Intuyen qué es lo que motiva a los demás y aprovechan esta información para beneficio de todo el equipo”. A continuación exponemos otros rasgos que los expertos recomiendan buscar cuando vayas a decidir a quién hay que ascender:

1. Colaborador sobresaliente

Como puede que ya sepas, si asciendes a un colaborador mediocre a un puesto de dirección, lo más probable es que, en el mejor de los casos, acabes con un director mediocre. “Quiero ver a un colaborador excepcional”, afirma Landers, “no es posible liderar y gestionar el trabajo de otros si no eres capaz de gestionarte tú mismo”. No obstante, Landers se apresura a advertir que esto no necesariamente significa que haya que elegir a la persona que destaca claramente entre los miembros del equipo. Añade lo siguiente: “Gestionarse uno mismo no significa ser el mejor colaborador; de hecho, a veces los mejores colaboradores tienen que esforzarse como directores. Y lo tienen que hacer porque es complicado delegar tareas que puedes hacer mejor y más rápido tú solo”. El resultado es importante. Pero no es lo único en lo que te tienes que centrar. En su lugar, tómate tu tiempo para valorar quién ya se está gestionando, así como su tiempo y su trabajo, de forma eficaz. “Un indicador clave que demuestra que un empleado es independiente es que necesita cada vez menos tiempo para gestionar. Sabe lo que tiene que hacer y se asegura de hacerlo, aprende a detectar las oportunidades y a coordinar las medidas necesarias para aprovecharlas”, afirma Brian Honigman en un artículo para Inc.

2. Concentración en las necesidades colectivas

“Quiero ver que para ellos el éxito del equipo es más importante que el éxito en el plano individual. Los mejores líderes y directores multiplican el talento”, afirma Landers, “se sienten satisfechos al crear y desarrollar un equipo ganador. Y normalmente demuestran este impulso mucho antes de estar a cargo de ello”. Cuando te fijes en los colaboradores, una buena prueba es ver cómo reaccionan al finalizar su trabajo antes de tiempo. ¿Recogen y se van? ¿Se ponen a trabajar en algo que les beneficia personalmente? “Las personas motivadas para ayudar a los demás normalmente se girarán y preguntarán a sus compañeros cómo les pueden ayudar, o bien crearán una herramienta o un recurso que ayude a sus compañeros a realizar su trabajo más rápidamente la próxima vez”, afirma Landers. “El mayor fallo al liderar, según mi experiencia, sucede cuando los intereses personales tienen prioridad sobre los intereses colectivos de la organización”, añade Dudley Slater, autor de Fusion Leadership. Para saber si un colaborador está motivado por las necesidades colectivas o no, Slater recomienda plantearse preguntas que te harán reflexionar, por ejemplo, las siguientes:

• Al celebrar una reunión, ¿el candidato la utiliza para demostrar que es la persona más inteligente de la sala o lo hace para fomentar el debate e identificar el mejor camino para la organización?
• Cuando surge un problema, ¿el candidato se adueña de la situación o empieza a repartir culpas? Y al contrario, cuando sucede algo positivo, ¿el candidato reconoce el mérito de los que han aportado para conseguirlo?
• Como colaborador, ¿el candidato ha demostrado disposición para salirse de las atribuciones propias de su cargo y ayudar a los demás y, por lo tanto, ha remado a favor de la organización?
• ¿El candidato afirma que se merece la oficina de la esquina, apartada de las personas a su cargo y que realizan el trabajo real? ¿O bien cree que tiene que trabajar codo con codo con su equipo para ayudarles a hacerlo mejor?

“Esta prueba tan sencilla ha dominado todas las decisiones sobre contratación que he hecho”, dice Slater. Y ha conseguido mucho, ha hecho crecer la empresa que cofundó (Integra Telecom) desde los inicios hasta conseguir una presencia internacional, y finalmente dar empleo a más de 2500 personas. Por eso, Slater conoce la importancia de pensar un poco para buscar a personas con habilidades para trabajar en equipo. Dejar atrás una visión centrada en uno mismo es a menudo una de las partes más complicadas de la transición para los colaboradores. “Como buen colaborador, recibes mucho más reconocimiento y honores cuando lo haces bien”, explica Hannah Nelson, que recibió un ascenso de Ben Landers para el cargo de directora del equipo de contenidos de Blue Corona. “Como jefa de equipo, hago mi trabajo lo mejor que puedo, aunque solo permito que brillen los miembros del equipo, no yo. La mayor dificultad que vi de este nuevo cargo fue darme cuenta de que los triunfos personales de los miembros del equipo también eran triunfos que yo misma podía celebrar”.

3. Piel gruesa

Las equivocaciones son inevitables en los puestos de dirección, especialmente cuando eres nuevo en ese tipo de cargos. Por ese motivo, debes estar atento para que los colaboradores no se vengan abajo tras un fallo o una crítica. “Tener la piel gruesa es importante porque, como director, vas a equivocarte”, afirma Landers, “las personas a las que no les afectan este tipo de situaciones pueden aprender de las críticas tras un error o una equivocación al juzgar”. “Cuando un empleado asume la responsabilidad de un error y la utiliza para ser un líder mejor, es el primer síntoma de que está preparado para un ascenso”, afirma Lynda Foster en una contribución para Forbes. “El modo en que alguien maneja y se enfrenta a un revés y un obstáculo es un signo legítimo de que está dispuesto a aprender y que será capaz de prosperar en el ascenso que deseas que consiga”.

4. Deseo de avanzar

Incluso si un colaborador muestra todos los rasgos anteriores, tiene que estar dispuesto a avanzar para que el tránsito al nuevo puesto sea un éxito. “Uno de los mayores errores que he cometido jamás es ascender a personas que no estaban preparadas o que no estaban comprometidas al 100 % con el nuevo cargo de dirección”, afirma Slater. “El compromiso con un cargo solo puede proceder de la persona que lo asume. No se puede comprar ni convencer”. Normalmente, las personas que están interesadas en asumir puestos de dirección mostrarán síntomas suficientes. ¿Acepta más carga de trabajo o pide nuevos retos? ¿Se presenta como voluntario para puestos de liderazgo? ¿Se anticipa y ayuda a sus compañeros? ¿Asume siempre la responsabilidad de su trabajo? Y, quizás lo más evidente, ¿has hablado con el interesado sobre sus objetivos profesionales durante las reuniones personales (que, por cierto, son fundamentales para que el empleado se comprometa)? Todos los anteriores pueden ser síntomas claros de que un colaborador no solo está preparado, sino deseando asumir un puesto de dirección.

Cómo apoyar a los nuevos líderes

El objetivo es que los miembros del personal pasen de ser meros colaboradores a directores. Así funcionan las cosas, ¿no? Sin embargo, demasiadas organizaciones ofrecen a antiguos colaboradores un estupendo nuevo cargo y, a continuación, les lanzan a los lobos porque suponen que deben ser capaces de defenderse solos. Después de todo, deben saber qué hacer llegados a ese punto. “Nada más y nada menos que un 89 % de los ejecutivos encuestados este año valoraron la necesidad de fortalecer, rediseñar y mejorar el liderazgo de la organización como una prioridad importante. Nuestras conclusiones sugieren que las organizaciones tienen que elevar el listón en cuestión de rigor, pruebas y planteamientos más estructurados y científicos para identificar, valorar y desarrollar la carrera profesional de los líderes; y que este proceso tiene que empezar antes en la carrera profesional de los líderes”, se afirma en un resumen del informe de las tendencias de recursos humanos de Deloitte. Además, a gran escala, un estudio del Centro de liderazgo creativo concluyó que cerca del 40 % de los nuevos directores ejecutivos fallan en los primeros 18 meses de trabajo, e incluso más no cumplen las expectativas de quienes les han contratado. Por eso, ¿cuál es la cuestión aquí? Como indica el mismo estudio, el apoyo es una parte fundamental del proceso de aprendizaje para los nuevos directores y aquí es donde muchas empresas fallan: Desarrollar un buen equipo de líderes empieza con un conocimiento adecuado de sus objetivos personales. “Reconoce los comportamientos que hay que desarrollar e invita a mentores de confianza y a tu jefe al proceso”, explica Gilell-Stuy sobre lo que tienen que hacer los nuevos directores; “primero hay que hablar de las habilidades que quieres adquirir y, después, pedirles consejo acerca de cómo hacerlo”. Desde este punto, la comunicación eficaz es otra pieza fundamental del puzle, tanto con el nuevo director como con el equipo que va a dirigir. “Hemos hablado de las funciones en tránsito y cómo ayudarían mejor a la empresa y a los clientes”, explica Nelson de su propia transición a un cargo de dirección. “Hablamos mucho para compartir lecciones y puntos positivos de los nuevos líderes que llegaron anteriormente, continuamos haciéndolo una vez asumido el nuevo cargo y cada vez que emprendíamos nuevos retos que no tenía claro cómo afrontar”. Además, la información en tiempo real puede ayudar a los directores a descubrir qué funciona bien, qué se puede mejorar y cómo perfeccionar el estilo de liderazgo propio. Finalmente, las personas que han pasado de colaboradores a directores deben contar con apoyo y recursos suficientes, pero también tienen que disfrutar de la libertad y la autonomía necesarias para probar cosas nuevas y mejorar la organización, ya sea con mejoras del proceso, del producto, notificaciones del sistema o cualquier otra idea que haya surgido cuando desarrollaba su papel de colaborador. Después de todo, que te ofrezcan un planteamiento demasiado sencillo para el puesto será desalentador y, en última instancia, solo reprimirá la creatividad y el ingenio que podría surgir de la actitud y la función nueva de la persona en cuestión.

Conclusión

Al ascender de colaborador a un puesto de dirección es importante que primero identifiques a las personas que tendrían éxito en este tipo de cargos y que, a continuación, les proporciones el apoyo adecuado que necesitan para adoptar a una actitud de liderazgo. No obstante, no todo el mundo está preparado para liderar y eso es perfectamente comprensible. “No puedes forzar al mejor colaborador y convertirlo en el peor líder para gestionar el trabajo de otros”, afirma Gilell-Stuy. “Dirigir a otras personas no es algo que todo el mundo quiere hacer; por eso, las organizaciones tienen que respetar esta decisión y ofrecer otras formas para que las personas puedan destacar y recibir su reconocimiento sin tener que dirigir necesariamente”. Quizás ello implique permitirles asumir trabajos más complicados. O tal vez implique instaurar un programa formal de reconocimiento para ayudar a los colaboradores a celebrar sus éxitos y logros. Sea como sea, debes centrarte en garantizar que todos los empleados se sientan implicados, realizados, apoyados y apreciados, tanto si eligen subir otro peldaño de la escalera como si no.

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Acerca de la autora: Kat Boogaard (@kat_boogaard) es una escritora afincada en el medio oeste que trata temas relacionados con la carrera profesional, el desarrollo personal y la vida como profesional independiente. Es columnista de Inc., escribe para The Muse, trabaja como editora profesional para The Everygirl y contribuye en medios de toda la web.

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