On observe actuellement de nombreux changements dans le monde de la gestion, et en particulier dans la gestion de projets. Nous avons appris que des organisations de renommée mondiale ont délaissé le style de gestion descendante et ont adopté une approche ascendante. Certaines ont notamment intégré des éléments du style de gestion ascendante dans certains de leurs services.
Nous constatons donc que la gestion de projets ascendante est de plus en plus utilisée. Toutefois, les deux approches continuent de faire l’objet de discussions animées. Pourquoi les organisations souhaitent-elles changer à tout prix leur style de gestion ? Une simple comparaison des deux approches de gestion permet de répondre à cette question.
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Gestion de projets descendante
L’approche descendante reste extrêmement populaire dans la gestion de projets contemporaine. L’expression « top-down » (descendante) signifie que les instructions sont données en amont. Les objectifs du projet sont fixés par la direction. Les cadres supérieurs fournissent des lignes directrices, des informations, des plans et des processus de fonds. Toutes les attentes du chef de projet sont communiquées clairement à chaque participant au projet. Par conséquent, toute ambiguïté peut mettre en péril la bonne gestion du projet, et les chefs de projet doivent être aussi précis que possible lors de la communication de leurs attentes. Le caractère formel des processus est essentiel pour cette approche.
Vous trouverez des exemples d’application de l’approche descendante dans de nombreuses organisations. Prenons par exemple le New York Times, un chef de file dans l’industrie des journaux. Il y a quelques années, American Journalism Review (www.ajr.com) révélait que la direction du Times estimait qu’il fallait redoubler d’efforts pour mettre en place un cadre de travail plus dynamique et pour que l’organisation prospère. Ils ont dès lors procédé à une centralisation du pouvoir, accordant aux rédacteurs en chef phares un contrôle plus global de leurs projets. Les rédacteurs en chef ont adopté le même schéma de gestion pour les projets dont ils étaient responsables. Les décisions prises pour l’ensemble des projets dépendaient du flair et de l’avis d’une seule personne : le chef de projet.
Pour quel résultat ? Les membres de l’équipe avaient le sentiment qu’ils n’étaient pas entendus et que leur avis ne comptait pas. Les journalistes ne collaboraient pas de manière efficace et n’étaient plus motivés par leur travail. Les cadres dirigeants se sont rendu compte qu’il fallait donner plus de liberté aux équipes et qu’ils devaient changer leur fusil d’épaule. L’introduction d’une gestion de projets ascendante ne s’est pas faite du jour au lendemain. Pourtant, le temps et les efforts consacrés à la mise en place de cette nouvelle approche en valaient la peine, les employés du New York Times ayant déclaré que la collaboration était devenue beaucoup plus efficace et que les membres de l’équipe travaillaient désormais ensemble de façon plus productive.
Des problèmes similaires dus à l’utilisation de l’approche descendante peuvent être observés dans de nombreuses organisations avec un style de gestion traditionnelle. L’expérience montre que cette gestion descendante se traduit souvent par une productivité réduite et provoque des goulots d’étranglement ou des verrouillages. Un verrouillage donne au chef de projet un contrôle total sur son équipe. Ces verrouillages peuvent causer des souffrances inutiles et ralentir considérablement la réalisation d’un projet.
Options de gestion de projets ascendante
Les facteurs mentionnés ci-dessus peuvent fortement contribuer à l’échec d’un projet, et c’est la raison pour laquelle de nombreuses organisations ont adopté un style de gestion ascendante ou au moins certains de ses éléments ; c’est par exemple le cas du New York Times. L’approche ascendante se caractérise par une participation proactive de l’équipe dans le processus d’exécution du projet. Les membres de l’équipe sont invités à participer à toutes les étapes du processus de gestion. L’ensemble de l’équipe est amené à décider de la marche à suivre. Le style de gestion ascendante permet aux chefs de projet de communiquer les objectifs et les priorités, notamment à l’aide d’un planning reprenant les étapes clés. Les membres de l’équipe sont ensuite encouragés à développer des listes de tâches personnelles et à répartir leur temps de travail comme ils le souhaitent pour atteindre les objectifs. L’équipe est libre de choisir sa méthode de travail et la façon dont elle exécutera ses tâches. L’avantage de cette approche est qu’elle donne aux membres de l’équipe les moyens de réfléchir de manière plus créative. Ils se sentent associés au développement du projet et savent que leurs initiatives sont appréciées. Par ailleurs, les membres de l’équipe se sentent bien plus motivés et ont réellement envie de voir leur projet aboutir. Chaque membre de l’équipe a également l’occasion de trouver des solutions qui se concentrent davantage sur des besoins pratiques que sur des notions abstraites. Le processus de planification est facilité par un certain nombre de personnes et s’exécute ainsi plus rapidement. Les listes de tâches de tous les membres de l’équipe sont recueillies et intégrées au plan global et détaillé du projet. Les échéances, budgets et résultats sont transparents. Le chef de projet définit clairement les problèmes afin d’éviter autant de surprises que possible. On peut également voir la gestion de projets ascendante comme un moyen de faire face à l’écart croissant entre d’une part, les informations nécessaires pour gérer les travailleurs du savoir et d’autre part, la capacité des chefs de projets à acquérir et à appliquer ces informations.
Bien qu’il offre de nombreux avantages, le style de gestion ascendante à lui seul ne suffit pourtant pas à faire aboutir vos projets sans encombre. Selon de nombreux experts, l’approche ascendante ne constitue pas la solution idéale, car elle manque parfois de clarté et n’offre pas toujours un contrôle absolu. Pour une gestion de projets optimale, il vaut mieux trouver un équilibre entre les deux approches opposées et prendre uniquement ce qui fonctionne le mieux dans chacune d’elles.
Trouvez votre équilibre de gestion parfait
Si vous avez essayé d’appliquer les meilleures pratiques de l’approche ascendante à votre organisation, vous avez probablement éprouvé certaines difficultés à le faire en utilisant des outils traditionnels de gestion de projets. Un logiciel de gestion de projet traditionnel comme Microsoft Project a été conçu en grande partie pour s’adapter à l’utilisation de l’approche descendante et ne convient pas pour le style de gestion ascendante. Ce logiciel est axé sur le chef de projet et le place au centre des communications sur le projet. Bien souvent, les membres de l’équipe ont uniquement accès au plan du projet en lecture seule, et ne peuvent pas y apporter des modifications ni leur contribution. Les employés envoient leurs mises à jour au chef de projet par courrier électronique, dans des fichiers distincts. Le chef de projet doit alors recueillir l’ensemble des données et intégrer ces informations manuellement au plan du projet. Ensuite, il doit communiquer les changements effectués aux cadres de l’entreprise. Toutes ces procédures de routine empêchent le chef de projet d’exercer sa fonction et de mettre ses compétences à contribution. Cette quantité pharaonique de travail de contrôle mécanique et de synchronisation ne laisse que très peu de place à la gestion des équipes, portant la fonction première du chef de projet.
Heureusement, la situation évolue grâce aux changements qui s’opèrent actuellement dans la façon dont les gens échangent et reçoivent des informations. Plusieurs méthodes visant à intégrer avec succès les meilleures pratiques de la gestion ascendante voient le jour. Parmi ces méthodes, on retrouve les Technologies d’entreprise 2.0, à savoir les wikis, blogs, réseaux sociaux, outils collaboratifs, etc. Elles sont de plus en plus présentes dans les organisations et changent leur façon de réaliser des projets. Elles transforment la gestion de projets traditionnelle en gestion de projet 2.0 et apportent de nouveaux modes de collaboration, qui sont basés sur l’intelligence collective. L’intelligence collective rassemble l’ensemble des connaissances détenues par chaque membre de l’équipe du projet dans différents domaines. Il est désormais possible de recueillir ces informations et de les partager au sein d’un environnement collaboratif et flexible grâce à un logiciel de gestion de projets de deuxième génération. Le chef de projet est chargé de diriger les travaux de son équipe et détermine la direction que doit prendre le projet en fonction des renseignements communiqués par chaque employé.
Ainsi, le chef de projet ne joue plus le même rôle dans le projet. Le logiciel de gestion de projets 2.0 facilite la délégation des tâches. Cela signifie que les gens dépendent moins du chef de projet en tant que générateur de tâches. Son rôle ne consiste plus à attribuer des tâches, mais à coordonner le projet. Il doit faciliter la communication entre les membres de l’équipe, fournir un environnement de travail créatif et guider l’équipe. Il devient alors un visionnaire capable de tirer parti des forces et des faiblesses de l’équipe et d’ajuster le développement du projet, en fonction de divers changements externes. Chaque membre de l’équipe reste libre d’atteindre un objectif clé comme il l’entend.
Grâce aux outils de gestion projets de deuxième génération, les chefs de projets sont en mesure de combiner les avantages des deux approches de gestion. Ces outils les aident à combiner contrôle et collaboration, clarté des objectifs du projet et visibilité des processus organisationnels internes.
Des milliers d’entreprises, comme Bell Canada, Sun et Yahoo ont confirmé que la gestion de projet ascendante mise en place avec l’aide d’outils d’entreprise 2.0, améliorait leurs performances. Certaines entreprises ont créé des blogs d’entreprise pour rationaliser la communication sur les projets ; d’autres ont introduit des wikis pour obtenir les retours de leurs clients. Même les géants, comme IBM, comprennent que donner aux contributeurs la possibilité de jouer un rôle plus actif dans l’organisation du travail collaboratif n’offre que des avantages.
Pour conclure, je dirais que la démocratisation de la gestion de projet n’est jamais une fin en soi. Ce qui importe, c’est de trouver des moyens pour rendre la gestion de projets et la collaboration sur des projets plus efficaces. L’intégration des nouvelles technologies à la gestion de projets nous offre la possibilité de mieux réaliser nos projets et de rendre les équipes plus productives. En fin de compte, les projets sont livrés plus rapidement, et tout le monde y gagne.
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