Докладные записки. Оксфордские туфли и дипломаты. Болтовня с коллегами в скучных серых кабинках. Если вам приходилось работать в компании с жесткими формальными требованиями, то вы знаете, как радикально изменилась ситуация в последнее десятилетие. Свободный стиль одежды, горизонтальная структура управления, выпивка и ругань на рабочем месте — все это признаки того, что современные компании дают сотрудникам больше свободы, подстраиваясь под запросы молодежи и стремясь сделать условия работы более привлекательными.
Желание создать творческую атмосферу, которая привлекала бы талантливых специалистов, вдохновляла сотрудников и способствовала росту компании, вынудило многие организации сделать обстановку в офисе более неформальной. И все же поиск равновесия между неформальностью и профессионализмом — довольно сложная задача. Вместо того, чтобы планировать вечеринки или устанавливать в комнате отдыха игровой автомат, уделите внимание трем областям, в которых менее формальная культура может действительно принести пользу.
Прозрачность и честность
Что значит — быть сильным лидером? Многие считают, что для этого следует делать вид, будто у вас есть ответы на любой вопрос, уверенно внедрять изменения и быть твердым, когда приходится принимать непопулярные решения.
26-летний основатель компании Heyo Натан Латка (Nathan Latka) выбрал совершенно другой образ действий, когда получил предложение о приобретении его фирмы. Вместо того, чтобы собрать вокруг себя только высшее руководство компании и действовать втайне, Латка вынес весь процесс переговоров на публику, сделав его свидетелями не только всех своих сотрудников, но и миллион слушателей своего подкаста.
Сказать, что это был рискованный ход, это ничего не сказать. Выгодное предложение развеялось как дым. Но такая открытость принесла Латке несколько очень важных преимуществ: во-первых, сотрудники выдвигали идеи, до которых он сам никогда бы не додумался, оспаривали его оценки и указывали на слепые места. Вся команда получила возможность поучиться на практике, а Латка приобрел опыт руководства в ситуации, когда он задавал вопросы, а не отвечал на них. Даже когда он сам принял окончательное решение, он шел на совещания, чтобы спрашивать и задавать вопросы. Что же в результате? Его сотрудники приложили больше усилий, чтобы выйти из кризиса, и потратили время на изучение ситуации и анализ окончательного решения с различных точек зрения. К тому же они обнаружили возможности, о которых сам Латка даже не думал, и часто влияли на его точку зрения или помогали взглянуть на вещи более глубоко.
Талантливые руководители знают, что открытый обмен информацией — это залог процветания бизнеса. 85% служащих недовольны уровнем обмена информацией на своей работе, а 81% предпочли бы «работать в компании, где ценится открытый обмен информацией, чем в компании, предлагающей такие льготы, как медицинская страховка, бесплатное питание и оплата членства в фитнес-клубе».
Не всегда бывает просто впустить свою команду в комнату для переговоров и признаться, что не знаешь, что делать дальше, но результат того стоит. В итоге Латка заключил сделку и даже подписал договор о намерениях монетизировать свой подкаст.
Гибкость и подотчетность
Чтобы позволить корпоративной культуре изменяться по мере роста компании, нужна гибкость. Это вовсе не означает, что формирование культуры надо пустить на самотек — просто нужно дейстовать предусмотрительно и стремиться создать наилучшие условия работы для своей команды.
Но также надо уметь адаптироваться, и в ситуации, когда большинство современных специалистов работают удаленно или придерживаются гибкого графика, приходится пересматривать свой подход к корпоративной культуре и к оценке вклада каждого сотрудника.
Как много раз уже говорилось, термин «баланс между личным и рабочим временем» создает ложное впечатление о том, что работа и вся остальная часть жизни противопоставлены друг другу и находятся на разных концах спектра. Руководителям компаний, которые не считают личную жизнь своих подчиненных помехой или отвлекающим фактором, удается создать гибкую культуру, повышающую мотивацию сотрудников. Если разрешить сотрудникам самим выбирать себе часы работы, то, по данным многочисленных исследований, их производительность труда не снизится в сравнении с коллегами, работающими «от звонка до звонка». Более того, такие сотрудники больше ценят свою работу, меньше страдают от стрессов и гораздо реже задумываются об увольнении.
Чем больше сотрудников работают удаленно или в нестандартное время, тем реже они общаются лицом к лицу с коллегами и тем сильнее руководители рискуют скатиться в мелочную опеку, пытаясь контролировать ход выполнения заданий и расстановку приоритетов. Но мелочный контроль очень плохо влияет на творческие способности сотрудников, снижает уровень их мотивации и морального духа. Если же сделать подотчетность неотъемлемой частью корпоративной культуры, этот позволит сотрудникам чувствовать себя хозяевами своего труда и приведет к повышению продуктивности, производительности и удовлетворенности работой.
Самовыражение и юмор
Авиакомпания Southwest Airlines известна своими обаятельными стюардессами, которые распевают песни и устраивают розыгрыши для пассажиров, а также своей ориентированной на человека корпоративной культурой. Президент и генеральный директор авиакомпании Southwest Герберт Келлехер (Herbert Kelleher) говорит так: «В первую очередь мы ищем людей с чувством юмора». Атмосфера веселья создает мощный дух коллективизма и помогает сотрудникам снизить стресс от тяжелой работы.
В компаниях, занимающих высшие места в списке ста лучших компаний-работодателей по версии Fortune, 81% сотрудников утверждают, что у них в коллективе «веселая атмосфера». Приятная рабочая обстановка способствует свободному мышлению и творчеству, помогает людям налаживать дружеские отношения с представителями других отделов и рабочих групп и укрепляет сотрудничество.
Спасибо за интерес к нашей электронной книге!
Загрузите его сейчасМы также отправили ссылку на электронную книгу на ваш адрес электронной почты для вашего удобства.
