Наш клиент — компания «Модерн Экспо» за 23 года выросла из небольшого стартапа в производственный холдинг с 3000 сотрудников, поставляющий торговое оборудование в 60 с лишним стран мира.
Большая команда эффективно использует Wrike для организации своей работы, включая производственные департаменты. Конечно, мы не могли пройти мимо возможности узнать из первых рук, как происходит внедрение новых методологий и решений в рабочие процессы компании.
Нашими собеседниками стали заместитель генерального директора Андрей Верцешук, менеджер проектов департамента операционного совершенства Андрей Паршин и глава департамента маркетинга Николай Жичук.
Расскажите о «Модерн Экспо» сегодня? Чем занимается компания, каковые размеры бизнеса, как организовано производство?
Николай: Сегодня группа компаний «Модерн Экспо» — международный холдинг, один из крупнейших поставщиков торгового оборудования в Европе и, пожалуй, в Азии. У нас работает около трех тысяч человек. Материнская компания расположена в Амстердаме, однако больше двух тысяч сотрудников работают в главном офисе и на крупнейшем производстве в городе Луцке, Украина. В луцком офисе находится весь топ-менеджмент, здесь формируется управленческая политика и стратегия развития компании.
Кроме того, компания представлена офисами в Германии, России, Польше, Франции, Великобритании и ОАЭ, а также у нас есть сеть из дилеров и дистрибьюторов, помогающая с организацией продаж на других рынках.
У «Модерн Экспо» есть три производственные площадки. Одна из них — также в Луцке, на 65 тыс. кв. м. Вторая расположена в другом украинском городе Верхнеднепровске (22 тыс. кв. м) и занята производством холодильного оборудования. Третья площадка (25 тыс. кв. м) находится в Витебске, Беларусь и ориентирована на страны Таможенного союза. Кроме того, сейчас мы строим завод в городе Любин, в Польше.
Управляемые email-потоки
Какие инструменты для организации работы вы использовали изначально? Как они менялись с ростом компании?
Андрей П.: Долгое время для внутренних коммуникаций использовались повседневные штуки, такие как email и Skype. С ростом количества проектов, пришлось задуматься над тем, как этими проектами управлять.
Большинство наших ключевых клиентов, — транснациональные компании. Само собой со своим главным офисом, региональным представительством и отдельными объектами (магазинами, складами, точками продаж).
Соответственно, каждое звено вносит свою лепту в сам клиентский запрос. Фактически, разные люди на разных уровнях компании-клиента участвуют в коммуникации. С нашей же стороны за коммуникацию с клиентом отвечает один менеджер. Он должен аккумулировать всю поступающую от представителей заказчика информацию. Когда к нему начинает прилетать множество писем, он может очень быстро потеряться, кто, что, откуда и куда отправить, ну и просто-напросто забыть.
В Wrike можно организовать такие вещи. Причем мы даже не убирали Outlook, который использовали на тот момент. Просто настроили правила по именам отправителей писем. Например, приходит от ближневосточного менеджера Carrefour письмо. По его имени срабатывает правило и задачка улетает в Wrike, в нужную папку, где содержатся все задачи по магазинам данного менеджера. Вся внутренняя работа по запросу клиента уже строится вокруг этой задачи.
«Я купился на динамическую диаграмму Ганта, если честно»
А еще какие-то решения пробовали?
Андрей В.: Перед тем, как выбрать Wrike, перебрали восемь альтернатив. Даже сейчас у нас осталась группа людей, которые еще работают с LeanKit. Есть два сценария, как мы будем с ними действовать дальше: свяжем их с Wrike через Zapier или у них просто появится потребность продемонстрировать показатели свой продуктивности, и без Wrike это будет невозможно сделать.
В принципе, переход на Wrike для нас не был ситуацией, когда просто увидели рекламу и подключили. Это был отбор по конкретным критериям. Изначально возникла дилемма — люди из отдела продаж были уверены, что им нужен CRM. Я не был уверен, что им нужен полноценный глобальный CRM с возможностью сбора тонн информации, поскольку я исходил из числа действительно важных контрагентов, а не всех, с кем продажи работают.
С моей точки зрения у нас больше всего хромал процесс формализации бизнес-процессов. Я говорю даже не об их описании, а того как они проходят. Так что при отборе я купился на динамическую диаграмму Ганта, если честно. Это бы один из самых важных моментов.
Кроме того, поскольку я сам когда-то был программистом, и для меня было критично, что для настройки и персонализации рабочей среды Wrike, для ее адаптации под конкретную работу навыки программирования не нужны в принципе.
Это была уже переломная точка. Динамический Гант плюс простота освоения — если человек хоть немного понимает в том, что он делает, и он пару недель пробовал Wrike, он уже способен эффективно в нем работать. Не нужно специально обученных людей — все относительно быстро и просто. Вот это окончательно все решило.
«Вся сложность — в постоянных изменениях»
Можете подробнее рассказать о том, какие сложности с прохождением процессов были до Wrike?
Андрей В.: Можно одним словом сказать — хаос. Если серьезно, то в целом все выглядело следующим образом. Где-то в поле есть специалист по продажам. На месте есть некий саппорт. Его основная задача взять сообщение от продаж «Клиент хочет вот это, мне все нужно срочно» и более техническим языком перевести это производству: «Произвести то-то, к такой-то дате, туда-то отправить и на эту дату нам нужен монтаж». При этом есть часть продукции, которую мы можем поставить оперативно — она уже есть, готова, а другую часть продукции еще нужно разрабатывать.
Вот этот саппорт в середине всего процесса — он критичен; он должен коммуницировать со стороной, создающей и исполняющей задачу. Его процессы так и выглядят — заходят запросы «нужно что-то большое зеленое и вот такое», а он раскладывает эти запросы в вариантах, которые нужны конкретным исполнителям. Фактически он управляет тем, что мы тут называем проектом, хотя по сути это проектный подход к нашему процессу.
Вся сложность — в постоянных изменениях. Клиент сегодня хочет одно, завтра оказалось, что sales-менеджер его неправильно понял, и клиент хочет другое. Послезавтра клиент на самом деле хочет другое. Чтобы справиться с этим, нужно было сквозное traceability (англ. «прослеживаемость»), чтобы мы понимали, что планируется сделать, что уже сделано, и какой кусок нужно переделать, чтобы идти дальше. При этом результативность нам нужна стопроцентная. Это не как в классическом Agile-подходе, когда мы не знаем, что сможем довести до конца — здесь мы фактически все, что зашло, должны протянуть до финиша.
Как это реализовано в Wrike?
Андрей В.: Свои коммуникации sales-менеджер теперь ведет через формы запросов, заполняя нужные поля. То есть саппорту не нужно ничего самостоятельно интерпретировать. Он берет готовую, написанную правильным языком задачу с описанным производственным процессом и запускает в разработку. Изначально понятно как идет проект, куда, на какую дату должно быть сделано.
Но вокруг этого и еще есть множество других дополнительных процессов. Мы в каком-то смысле повернуты на Lean, и Wrike в его реализации на местах участвует непосредственно. Например, производство проводит свои аудиты цехов, а в некоторых цехах они ежедневные, через рекуррентную задачу в Wrike.
«Вместо того, чтобы бежать из одного конца цеха в другой, можно поменять статус задачи»
То есть Wrike удалось внедрить и в цехах?
Андрей В.: Это, наверное, уже должен рассказывать не я. Логика внедрения была географически сложная, и функционально сложная и в продуктовом разрезе очень специфичная. У нас широкий ассортимент номенклатуры, мы готовы идти в кастомизацию для клиента, поэтому и структура у нас чрезвычайно сложная. Из-за этого одного идеолога внедрения быть не могло, как и одного человека, который бы понял проблему всех. Вместо этого в процессе внедрения мы сразу закрепляли конкретных ответственных на каждом участке, где работа могла идти иначе и быть эффективнее даже без насаживания каких-то стандартов.
Андрей П.: Я попробую описать пример использования Wrike на производстве на конкретном примере. Начальник цеха ставит задачу на мастера ночной смены — описывает, что должно быть сделано, как, цвет и другие детали. Вчера я проходил по цеху и видел, как мастер с телефона отписывал начальнику результаты — фотографировал, показывал, что уже готово, а с чем проблема, поменяв статус задачи на "Сдано с проблемами". Производство использует для задач в Wrike собственный конкретный набор статусов. Мгновенно пришел ответ от начальника цеха — мастер получил по шапке и побежал решать проблему, чтобы все было сделано в поставленные сроки.
Основная фишка в том, что работать в Wrike можно, не сидя за компьютером. Каждый носитель более менее нормального смартфона ставит мобильное приложение Wrike. После этого он может получать задания от начальника цеха или от своего мастера и соответственно через приложение мгновенно отчитываться о результатах работы. Люди у нас на производстве сознательные, и работа ради работы не делается. Так что вместо того, чтобы бежать из одного конца цеха в другой, просто чтобы сказать мастеру, что ты все уже сделал, можно просто поменять статус, и будет все понятно. Это дает очень хорошую экономию времени.
«У людей появился инструмент показать, что у них есть загруженность»
То есть если говорить об измеряемых эффектах, то в первую очередь Wrike дал экономию времени?
Андрей П.: Естественно.
Андрей В.: Измерять эффект уже было необязательно. Похожая ситуация была с вводом Lean. Нужные площади для производства упали в разы, и это было так очевидно, что и мерить бессмысленно.Такой же эффект дал Wrike.
Кроме экономии, как я уже говорил, мы получили traceability, возможность смотреть на рабочий процесс насквозь. Есть один интересный кейс на эту тему. Все началось с нашей работы с конструкторами. Фактически, у Андрея получилось настроить им работу в Wrike по Agile, ничего им не объясняя. Просто разработчики начали управлять своим пулом задач, и такого у них раньше не было.
Они привыкли к позиции отдела продаж, а она всегда одинаковая — «я уже это продал, мне это нужно сейчас». С Wrike у людей появился инструмент показать в ответ, что у них есть некая загруженность, что требуются определенные термины для исполнения задачи, и есть некие условия, при которых эта задача может быть закрыта. После того, как обе стороны нашли общий язык в Wrike, пропали глупые вопросы «А почему для моего стеллажа, которых нужно сделать аж две штуки, мне не подготовили конструкторскую документацию?». Вот это traceability было одним из критичных моментов. в принципе, для всей компании это было очень важно.
Как проходило внедрение Wrike? Как объясняли людям, зачем это нужно?
Андрей П.: Мы внедряем и внедряем. У нас более 3000 человек, так что есть куда стремиться. Могу рассказать интересную историю по поводу внедрения. В одном из sales-департаментов год назад запускали Wrike. Андрей этим занимался. Пока там был менеджер изменений, который всех донимал, объяснял, что это нужно делать — все было хорошо. Потом менеджер поменял позицию и времени у него не осталось. В результате Wrike в департаменте чуть-чуть поработал и закончился. А в начале этого года стали подключать производство. Показали ребятам, что есть такой вот инструмент, который закрывает некоторые ваши проблемы, и они сразу сказали: «Ух, как классно!» И вот цех, в котором это внедрялось в первую очередь, как раз был под тем департаментом, в котором все заглохло.
И цех принял решение, что не будет делать ничего, если для этого не будет задачи в Wrike. После того, как решение поддержал начальник всего производства, у ребят из продаж просто не осталось выхода — пришлось осваивать.
Какие-то сервисы интегрировали с Wrike?
Андрей В.: Сервисы Google, Zapier, интеграция с Outlook.
Андрей П.: Интеграция с облачными хранилищами — прекрасная вещь. Все-таки очень много информации лежит на Google Диске, на OneDrive. Когда с помощью интеграции все могут этим пользоваться — это прекрасно.
Операционное совершенство
Вы говорите, что внедряете Agile, Lean? Есть какие-то люди, которые специализированно за это отвечают?
Андрей П.: Наш департамент Operational Excellence, операционного совершенства, как раз для этого и существует, чтобы пробовать разные методологии. Отдел в компании появился недавно, но в принципе концепт operational excellence не новый, он, как и понятно из названия, исходит из возможности улучшения всех процессов.
Фактически у департамента есть три главных направления. Во-первых, это Lean. Мы рассматриваем в его широкой нотации, где он применяется и в офисе, не только на производстве.
Во-вторых, это проектный менеджмент как таковой. Он занимается вопросами ведения именно проектов. Просто у нас принято называть коммерческими проектами то, что приходит от клиента, так как каждый раз под заказ формируется команда. Однако, строго говоря это все-так не проект, а процесс, так как речь идет о цикличной сущности. Так вот, второе направление — проектное в классическом понимании. Мы сталкиваемся с новой задачей или проблемой, которых раньше не было, у нее есть четкие рамки: во времени, в ресурсах, в самом задании.
И в-третьих, это процессы. По факту, пока это направление занимается Wrike, но в будущем это сфера деятельности будет включать фасилитацию и реальную работу с процессами, включая их описание и т. д.
В заключение мы традиционно спрашиваем про три самые любимые функции Wrike, и почему именно они любимые
Андрей П.: Первое, это формы запросов. Функция просто шикарная и может закрывать практически все. Во-вторых, Гант, естественно Гант. Помимо всего прочего, очень красиво все в нем выглядит. В-третьих, наверное, доски. Ими можно закрывать задачи по канбану. Функция новая, и мы еще не углублялись в освоение настолько, чтобы везде их применять, но мысли уже есть. Осталось найти время.
Что такое Scrum? Что такое PRiSM? И чем они отличаются от PRINCE2?
Наша электронная книга поможет вам узнать основы популярных методологий управления проектами.
Спасибо за интерес к нашей электронной книге!
Загрузите его сейчасМы также отправили ссылку на электронную книгу на ваш адрес электронной почты для вашего удобства.
